Harcèlement au travail : mettre l’humain au cœur des organisations

La nécessité de considérer l’homme comme une entité à part entière est une idée qui remonte à l’Antiquité. Dès le II^e siècle avant notre ère, Marc Aurèle écrivait dans Pensées pour moi-même : « Traite chaque homme avec respect, comme une fin en soi, jamais comme un moyen. » Cette réflexion demeure d’une grande actualité alors que les avancées techniques et technologiques redéfinissent nos environnements de travail, mais que des problématiques profondes, telles que le harcèlement au travail, perdurent.

De fait, aujourd’hui, le harcèlement au travail demeure un problème largement répandu, malgré les efforts déployés et une prise de conscience de plus en plus marquée (McKay et al., 2024). En 2023, 22,8 % des travailleurs mondiaux, soit près de 743 millions de personnes, ont rapporté avoir subi une forme de harcèlement, le harcèlement psychologique étant la forme la plus fréquente (Organisation internationale du travail [OIT], 2023).

Au Québec, un sondage de décembre 2023 indique que 11 % des travailleurs, soit environ 484 000 personnes, ont été victimes de harcèlement au cours des 12 derniers mois (Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2024). Selon un rapport de la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST) publié en novembre 2023, 4 182 plaintes pour harcèlement psychologique ou sexuel avaient été traitées au 30 août 2023, contre 3 934 en 2022. Les cas de lésions attribuables au harcèlement ont presque doublé en 2023 (CNESST, 2023).

Le harcèlement psychologique au travail (HPT) et les conditions favorables à son émergence

Le HPT se définit comme « toute conduite perçue comme abusive (geste, parole, comportement, attitude) qui, par sa répétition ou sa systématisation, porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’une personne, dégradant ainsi le climat de travail » (Hirigoyen, 2014). Au Québec, l’article 81.18 de la Loi sur les normes du travail définit pour sa part le HPT comme étant « une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne salariée et qui entraîne, pour celle-ci, un milieu de travail néfaste […] Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu » (Gouvernement du Québec, 2002).

Le HPT se manifeste par des brimades, des dénigrements, des humiliations répétées, une mise à l’écart ou un retrait injustifié de responsabilités, des propos blessants, des reproches continuels, de l’agressivité verbale ou physique, une pression disciplinaire abusive, une attribution de tâches dégradantes ou dépassant les capacités de la personne ainsi qu’une privation volontaire de moyens de travail. Ces comportements sont souvent motivés par un déséquilibre de pouvoir ou par la volonté de détourner l’attention des problèmes organisationnels (Lim et Cortina, 2005; Tepper, 2000).

Ses objectifs peuvent inclure la déstabilisation, l’isolement, le contrôle hiérarchique ou encore la création d’un bouc émissaire (Painchaud et al., 2023). Les conséquences sont graves : dépression, anxiété, épuisement professionnel, troubles cardiovasculaires et, dans les cas extrêmes, suicide, avec des impacts sur la vie personnelle et professionnelle (OIT, 2023; Painchaud et al., 2023). Sur le plan organisationnel, le HPT nuit à la performance et au climat de travail, souvent dans des environnements permissifs ou à la culture managériale déficiente (Lim et Cortina, 2005).

Des facteurs tels que les changements organisationnels, l’ambiguïté des rôles, une charge de travail excessive, le manque de soutien social ou des styles de leadership autoritaires aggravent ces dynamiques (Bourgeois et al., 2016; McKay et al., 2024; Vranjes et al., 2017; Weissbrodt et al., 2018). Les conflits non résolus (Ägotnes et al., 2018) ou mal gérés (St-Onge et Bachini, 2023), les comportements d’incivilité banalisés et les pratiques injustes, comme les décisions disciplinaires arbitraires ou les attentes irréalistes, exacerbent également ces risques (Andersson et Pearson, 1999; Salin et Hoel, 2011; Tepper, 2000).

Les diverses formes de HPT selon les dynamiques de pouvoir

Le HPT peut prendre diverses formes, influencées par les dynamiques de pouvoir et les relations entre le harceleur et la victime. Ces formes varient selon les relations hiérarchiques, sociales ou institutionnelles, ainsi que selon le contexte dans lequel elles se produisent. En d’autres termes, le harcèlement peut survenir à tous les niveaux d’une organisation, quelle que soit la direction du pouvoir (Itulua-Abumere, 2021). Voici les principaux types de harcèlement psychologique en milieu de travail :

Harcèlement descendant. Il se manifeste par des comportements abusifs de supérieurs hiérarchiques envers leurs subordonnés, tels que critiques constantes, objectifs irréalistes ou traitements discriminatoires. Ces actions, souvent publiques, créent un environnement oppressant et affectent le bien-être et la performance des victimes (Lim et Cortina, 2005).

Harcèlement horizontal. Survenant entre collègues de même niveau hiérarchique, il est souvent plus subtil, résultant de conflits interpersonnels. Les comportements incluent l’isolement social, la diffusion de rumeurs, le sabotage ou le refus de collaboration (Painchaud et al., 2023). Une forme collective de ce harcèlement, appelée mobbing, vise à marginaliser un individu ou à le pousser à quitter son emploi (Kets de Vries et Balazs, 2005).

Harcèlement ascendant. Moins étudié que d’autres formes de harcèlement, le harcèlement ascendant représente une problématique organisationnelle majeure (Einarsen et al., 2020). Il survient lorsque des subordonnés adoptent des comportements hostiles ou manipulateurs envers leurs supérieurs, inversant ainsi les dynamiques de pouvoir. Les manifestations incluent le sabotage, les contestations publiques visant à discréditer l’autorité, et la propagation de rumeurs malveillantes via des réseaux formels ou informels (Branch et al., 2013). Certains exploitent également les mécanismes de plainte internes pour accuser injustement leurs supérieurs, exposant des failles dans les politiques organisationnelles (Salin, 2018). Les subordonnés utilisent divers pouvoirs inversés pour fragiliser leurs supérieurs : relationnel, en formant des alliances pour discréditer le cadre; d’expertise, basé sur des compétences clés servant à contester des décisions (Branch et al., 2013); informel, via les réseaux sociaux, pour manipuler les perceptions; coercitif, par le sabotage ou des menaces indirectes; et référentiel, en mobilisant l’équipe pour affaiblir l’autorité du cadre (Branch et al., 2013). Les organisations aux lignes de responsabilité floues ou aux systèmes de plainte inefficaces sont particulièrement vulnérables à cette forme de harcèlement. Les conséquences pour les cadres sont importantes : sentiment d’impuissance, perte de crédibilité, isolement et stress accru (Kets de Vries et Balazs, 2005; Tepper, 2007). À l’échelle organisationnelle, ce type de harcèlement entraîne une baisse de productivité, un taux de rotation du personnel élevé et une dégradation du climat de travail (Busby et al., 2022).

Harcèlement institutionnel. Il s’agit d’une forme de harcèlement systémique, liée aux pratiques organisationnelles et à la culture d’entreprise. Il survient lorsque des politiques, procédures ou structures de pouvoir créent un environnement de travail oppressant et injuste. Il repose sur des pratiques ou comportements collectifs. Les manifestations incluent des objectifs inaccessibles sans soutien adéquat, des processus bureaucratiques complexes augmentant le stress des employés, et des pratiques discriminatoires ou fortement hiérarchisées qui excluent certains salariés des possibilités de développement (Deharo et Point, 2024).

Un exemple marquant est l’affaire France Télécom, où la direction a instauré entre 2007 et 2010 une politique de déstabilisation psychologique pour pousser les salariés à la démission. Ces pratiques ont entraîné une série de suicides, révélant une gestion défaillante et un profond malaise organisationnel. En 2019, les dirigeants de l’entreprise ont été condamnés pour harcèlement moral institutionnel, mettant en lumière les graves conséquences de ces méthodes sur la santé mentale des employés (Deharo et Point, 2024; Tessier, 2021).

Harcèlement discriminatoire. Au Québec, le harcèlement discriminatoire repose sur les motifs de discrimination interdits par l’article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne. Il peut se manifester par des blagues ou des commentaires inappropriés liés à une caractéristique personnelle, ou encore par l’exclusion ou la limitation des possibilités professionnelles. Il constitue une violation des droits de la personne en compromettant l’égalité des chances et en favorisant un environnement de travail toxique (Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse, 2004).

Cyberharcèlement. Il désigne des actes hostiles perpétrés par l’entremise des technologies de l’information et de la communication (TIC). Avec l’expansion du télétravail, notamment pendant la pandémie de COVID-19, ce phénomène est devenu préoccupant (St-Onge et Bachini, 2023). Il inclut des comportements tels que messages insultants, diffusion de rumeurs, menaces anonymes, atteintes à la réputation, exclusion des plateformes numériques, refus de fournir des fichiers essentiels, piratage de données (Vranjes et al., 2017) et supervision excessive (Piotrowski, 2012).

Selon un sondage de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés réalisé en 2020, 29 % des répondants avaient été victimes ou témoins de cyberharcèlement, contre 18,5 % en 2018 (Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, 2020).

Par ailleurs, selon l’analyse des travaux anglophones effectuée par Dupré (2018), les caractéristiques techniques des TIC potentialisent les manifestations et les effets du harcèlement : les réseaux sociaux favorisent l’anonymat et la diffusion rapide à grande échelle, brouillent les frontières entre vie privée et vie professionnelle, et permettent une surveillance permanente des victimes, créant une pression constante (Kowalski et al., 2014). La persistance des contenus numériques aggrave leurs impacts et complique la reconstruction psychologique des victimes.

Le cyberharcèlement peut causer des dommages significatifs : colère, anxiété, épuisement, dépression, troubles du sommeil ou problèmes cardiovasculaires (Baruch, 2005; D’cruz et Noronha, 2013; Farley et al., 2016). Pour les organisations, il engendre des coûts liés à la baisse de motivation, à l’insatisfaction et à des comportements contre-productifs tels que sabotage et absentéisme (Keskin et al., 2016; Jonsson et al., 2017; Muhonen et al., 2017).

Propositions de solutions : les organisations doivent replacer l’humain au centre des priorités et redonner au travail son véritable sens

Pour combattre efficacement le harcèlement psychologique au travail (HPT), il est impératif pour les organisations de repenser en profondeur leur conception de l’être humain dans le milieu professionnel. L’adoption d’une approche préventive, globale et intégrée, combinée à une intervention continue et durable, s’avère essentielle pour instaurer des pratiques organisationnelles ancrées dans des valeurs humaines et éthiques. L’objectif est de replacer l’humain au centre des priorités professionnelles en favorisant des environnements de travail sains, respectueux et inclusifs. Dans cette optique, les psychologues jouent un rôle clé en tant qu’intervenants stratégiques. Par une démarche d’évaluation rigoureuse, ils peuvent accompagner les organisations dans l’identification des facteurs de risque potentiels et réels liés au harcèlement. Leur mission consiste à guider les entreprises dans la refonte ou l’adaptation de leur culture organisationnelle et de leurs pratiques managériales en plaçant l’être humain au coeur des décisions. Cela implique notamment de faire ce qui suit :

Recentrer et valoriser l’humain et la bienveillance. Les employés doivent être considérés comme des ressources précieuses, leur unicité et leurs efforts étant reconnus. Une gestion bienveillante s’appuie sur l’écoute active, la reconnaissance des contributions et la prise en compte réelle des besoins. Intégrer la bienveillance dans les pratiques quotidiennes renforce le bien-être des employés et améliore les performances organisationnelles (Painchaud et al., 2023; Weissbrodt et al., 2018).

Valoriser les compétences humaines et aligner les talents. Les compétences relationnelles (c.-à-d. l’intelligence émotionnelle, l’empathie et la gestion des conflits) sont essentielles pour prévenir les comportements toxiques, notamment des actions ou des attitudes qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychologique des individus, créant ainsi un environnement de travail hostile ou dégradant (Brunet et al., 2011). Former les employés et recruter sur ces bases favorise l’établissement de relations harmonieuses et de collaborations respectueuses (Bourgeois et al., 2016). L’alignement des talents et des responsabilités renvoie au processus visant à harmoniser les compétences, les forces et les aspirations individuelles d’un employé avec les tâches, les responsabilités et les objectifs inhérents à son rôle au sein d’une organisation. Cet alignement favorise non seulement une performance optimale et une satisfaction professionnelle accrue, mais contribue également à la réduction des frustrations, à l’amélioration de l’engagement des employés et à l’efficacité globale de l’organisation.

Instaurer une culture de respect et de bon sens. Une culture organisationnelle valorisant le respect et le bon sens contribue significativement à l’amélioration des interactions professionnelles et au bien-être des employés. Une telle culture repose sur des valeurs de respect mutuel et de gratitude, favorisant un climat de travail sain et collaboratif. Pour y parvenir, il est essentiel de fixer des objectifs atteignables, de simplifier les processus et de promouvoir une gestion bienveillante, des éléments clés qui renforcent la motivation et l’engagement des équipes (Bowling et Beehr, 2006). Les décisions organisationnelles doivent ainsi tenir compte à la fois des individus et des résultats, ce qui permet de renforcer le sentiment d’appartenance des employés et de prévenir les comportements toxiques. Le bon sens, dans ce contexte, peut être défini comme l’utilisation de règles pratiques et d’heuristiques permettant de simplifier la prise de décision dans des environnements complexes (Tversky et Kahneman, 1974). Il repose sur un jugement éclairé, fondé sur l’expérience et les connaissances générales, permettant une réponse rapide et appropriée aux défis du quotidien. Dans les organisations, les décideurs font preuve de bon sens lorsqu’ils adoptent une approche équilibrée, prenant en considération les besoins de l’organisation, des employés et des clients. Cette capacité à simplifier les décisions tout en assurant une gestion efficace et humaine contribue à une meilleure performance globale et à un climat organisationnel positif (Gigerenzer et Todd, 1999).

Rééquilibrer les dynamiques de pouvoir. Favoriser le dialogue et la participation dans les structures hiérarchiques garantit un traitement respectueux et équitable. Des mécanismes de plainte accessibles et une répartition équilibrée du pouvoir préviennent les abus et encouragent la transparence (Frenette et al., 2022; Wear et Aultman, 2005).

Redonner au travail sa véritable raison d’être. Le travail doit être perçu comme une contribution significative à la qualité de vie. Alignant aspirations personnelles et objectifs organisationnels, les tâches doivent être porteuses de sens et vectrices d’épanouissement (Painchaud et al., 2023). Cette approche favorise engagement, motivation et bien-être (Morin et Forest, 2007).

Simplifier et humaniser les processus organisationnels. Les politiques simples et transparentes clarifient les rôles, réduisent les complexités inutiles et encouragent une gestion équitable des conflits. Ces ajustements créent un environnement plus fluide et respectueux (Rest, 1986).

Promouvoir un leadership bienveillant. Les leaders doivent agir comme modèles en incarnant les valeurs de respect, d’écoute et de bienveillance. En résolvant rapidement les tensions avec compassion, ils inspirent la confiance et renforcent une culture organisationnelle positive (Weissbrodt et al., 2018).

Les psychologues peuvent intervenir à différents niveaux pour atteindre cet objectif, en proposant un accompagnement qui s’étend du soutien individuel – qu’il concerne un gestionnaire, un dirigeant ou un employé – à des actions stratégiques ciblées auprès des équipes, du comité de direction ou du conseil d’administration. La sensibilisation et la formation constituent des leviers essentiels pour induire un changement de comportement durable et ajuster les pratiques organisationnelles (St-Onge et Bachini, 2023). Afin de garantir des résultats pérennes, ces initiatives doivent s’accompagner de suivis réguliers, permettant d’évaluer les progrès réalisés, de maintenir l’engagement des parties prenantes et de renforcer l’intégration des bonnes pratiques au sein de la culture organisationnelle (Foucher et Leduc, 2001).

Conclusion

Ces propositions invitent à repenser nos organisations pour qu’elles placent l’humain au coeur de leurs priorités. En harmonisant les valeurs fondamentales telles que le respect, la bienveillance et l’épanouissement avec les objectifs économiques, les entreprises peuvent prévenir le harcèlement et créer des environnements où chacun se sent valorisé et soutenu. En plaçant l’humain au coeur des priorités organisationnelles, nous ne façonnons pas seulement des lieux de travail meilleurs : nous construisons un avenir collectif où chaque individu a la possibilité de grandir, d’apporter sa contribution et de s’épanouir pleinement.

Le harcèlement au travail demeure une problématique complexe qui touche l’individu dans ses dimensions personnelle, professionnelle et sociale. Ses conséquences peuvent laisser des séquelles profondes et durables, nécessitant un travail de reconstruction et une quête de sens. C’est ici que le rôle du psychologue prend toute son importance : au-delà de l’accompagnement dans la démarche de rétablissement, le psychologue intervient en amont en sensibilisant les organisations et leurs membres à l’adoption de comportements respectueux et alignés avec les valeurs humaines essentielles.